在集團2014年最佳（優秀）管理實踐評審會上的講話（摘要）
陜鋼集團董事長 楊海峰
（2015年3月3日）
同志們：
對標管理工作是含金量比較高的一項活動。參加今天的最佳（優秀）管理實踐評審會，讓我看到了我們集團內部成長起來一批有思想、懂管理的人才，以及在他們引領下實現的一批管理實踐成果。同志們毫不保留地展示出來，也顯示出大家的博大胸懷和為陜鋼的生存盡力、用心的奉獻精神。在此，我代表集團公司，向積極參加今天最佳（優秀）管理實踐評審會的同志們表示感謝，向獲得提名獎的同志們表示祝賀！
越是困難的時候，挑戰也越艱巨，越要有啃硬骨頭的精神，我們企業有相當一部分同志都有這種精神，今天在座的各位就是其中的代表。下面，我結合對標管理工作及聽了評審項目的感受，講四方面的意見。
一、對集團公司2014年對標管理工作取得的成績表示肯定
（一）總結出了一批優秀的管理實踐成果
今天展示的16項實踐成果，各具特色,每個成果都是陜鋼的標桿和示范,都來自于辛苦的探索和實踐,都蘊藏著我們企業的生存密碼。
龍鋼集團大西溝礦業公司“優化工藝，提產穩質，控本降耗探索與實踐”項目，精礦品位達到了63.5%以上，區間成本控制到163元/噸，很有競爭力。同時，車間管理運用了微信平臺進行溝通、組織和領導，現代通訊技術運用很到位。
龍鋼集團財務部“推行全面預算管理體系建設的管理實踐”比較有水準，實現了核算型會計向管理型會計的轉變，走在了全集團的前面，極具推廣價值。
龍鋼公司“以經營承包為載體，建立模擬經營考評機制，激發內生動力的探索與實踐”，是全面、全系統對標鋼鐵企業營運管理的一個非常好的管理實踐，不僅僅是一套管理體系方法，而且考核測評結果與領導干部的收入、進退去留、末位淘汰、晉升掛鉤，這是一個非常好的亮點，全集團都應該學習推廣。
漢鋼公司動力能源中心“節能減排，推進企業持續快發展，降本增效，打贏控虧扭虧攻堅戰”，提了很多很好的思路，有的達到了行業先進水平，實現增效1億元以上業績，非常突出，值得肯定和推廣。
陜鋼集團辦公室“建立信息化管理體系，實現集團化管控，提高企業核心競爭力”項目，抓住了集團的核心短板之一。
龍鋼公司設備管理中心“以市場化運作為導向，提升設備管理水平的探索與實踐”，反映出龍鋼公司設備管理跟市場接軌的成功實踐，闖出了一條高效配置檢修資源的路子。
龍鋼公司軋鋼廠“以實現鋼后效益最大化為目的，深推分線承包管理模式的探索與實踐”，以實現鋼后效益最大化為目的，在我們自己的組織體系、文化氛圍之下，發揮國企優勢，學習民營機制，這個項目開了陜鋼集團的先河，達到了“鯰魚效應”的效果。
漢鋼公司煉鋼廠“緊盯行業先進，實現煉鋼工序指標系統提升”、龍鋼公司內控部“構建以三個體系為中心的采購管控模式的探索與實踐”項目，一個是緊盯行業先進，實現煉鋼工序指標系統提升，一個是構建以三個體系為中心的采購管控模式的探索與實踐，都非常重要。漢鋼公司礦業公司“適應鋼鐵行業新常態發展的大宗原燃料采購管理實踐”，也是聚焦我們的重要環節，內部評價考核體系非常清晰，如果按這樣的思路繼續走下去，一定會帶出一支高素質的采購隊伍。
漢鋼公司財務部“四化管理模式實踐”，在實際工作中已經起到了促進作用，建立的價格核算模型能夠支撐市場核算體系和為集團及子公司的生產經營決策等服務，如此等等，我就不一一列舉了，總之這些項目都很有用，我們要不斷完善并推廣應用。
（二）鍛煉出了一批優秀管理人才
什么是優秀管理人才？就是有思想、有獨到見解，工作精通，在所負責的工作上是行家里手，不僅清楚自己負責的工作，還熟悉整個行業的情況。
一個人要把事干成，一要很用心，二要有能力，人才一定是這樣的。我們一定要讓陜鋼集團的人才越來越多，優秀干部所占比例越來越大。不謀全局者不足以謀一域，不知道全國鋼鐵行業的情況，不搞對標管理，怎么能知道差距？我覺得今天我們這些優秀的管理人才，就完全克服了坐井觀天、夜郎自大、剛愎自用、不夠謙虛的不良傾向，能夠靜下心來對標、來研究，他們是我們企業團隊競爭力的關鍵，是企業競爭力的基礎。
（三）形成了企業管理的科學方法和組織文化
站在全集團的角度，我們要把整個企業搞好，就要全系統、全方位、全過程地進行對標找差距，通過信息收集、對比、找問題、改善問題，我們企業達到生存發展的目標就不再是難事。
陜鋼集團目前有26000名干部員工，如果每位干部員工都與盈利好的企業進行全方位、全系統、全過程地對標，那我們的企業就會肯定好。如果全集團每人都發力，每人都走到這個行業專業前頭的話，那我們絕對不會落后。我們現在落后了，一定是我們很多工作落后了，一定有重要的關鍵的短板沒有補起來。所以，我們就要進一步擴大對標管理成果，發揚光大我們業已形成的科學的管理方法和組織文化，讓更多的員工分享這個成果。
（四）進一步堅定了集團上下提升競爭力、扭虧控虧的信心
不怕問題多，只要我們對標，別人能做到，我們也一定能做到。我們發起并近期要召開“陜晉川甘”論壇，這實際上就是在搭建平臺，以健全陜鋼集團對外開放和交流的協調機制，18家鋼鐵企業總共有4890萬噸產能，我們占五分之一。我們在18家企業里裝備水平也是不錯的，而且我們還有區位優勢、品牌優勢等，只要我們通過同他們對標交流，改進我們的不足，最終我們把企業軟實力、競爭力提升起來，我們就一定能趕超他們。有了今天這些成果在，我們的信心一定會更加堅定。
二、 對標管理工作還需進一步完善
（一）對標管理工作開展不夠平衡
今天參會十六個項目，三個子公司各五個，陜鋼集團部門僅一個，這和我們集團部門所擔負擁有的職責和權力不夠平衡。從項目的實際應用來講，各家情況也不一樣，有的有廣度、有深度、更具實用性，有的則不盡然。另外，從參與者結構來看，成員比較單一，領導干部參與的少。實際上，我們要和別的企業競爭、對標，從領導干部到一般員工，都應該分別對應對標。今天的評審會，領導干部參與得太少，從組織角度講，子公司的評委少。像今天這樣的活動，以后應該召開視頻會議，多個會場、各家子公司崗位上離得開的干部都來聽一聽，作用會更好些，會有更大的震動面和刺激面，評委坐到這里壓力也會更大，趕超也會更強。
（二）聚集關鍵瓶頸不夠全面
就整體來說，有些關鍵的瓶頸問題沒有形成課題，聚焦關鍵瓶頸不全面，站位高的不多，影響企業競爭力、生存能力、戰略重點的關鍵因素還不夠，涉及這方面的項目應被列入重點對標項目。今后評審會，要注重兩個問題：一是看實際效果，二是看閃光的東西多不多，只要對集團的預期推動力大、創新性強、經濟效果明顯的項目，都應加大支持力度。
（三）優秀成果和優秀人才的作用還需要更好的發揮
集團已做了多年的對標管理，這些項目由哪些團隊完成？由哪些人牽頭實施？核心骨干人員是誰？這些我們應該弄清楚。要建立優秀骨干人員人才庫，當集團發展遇到瓶頸問題時，就從人才庫中選人來破解難題，問題就會迎刃而解。我們要把那些能夠洞悉全局、精通本職，有思想、有能力，能夠率領團隊、緊跟行業標桿、成為行業或者區域標桿的人才，培養成企業的脊梁，把他們放在合適的崗位上用好，把他們的成果發揮出最大作用，這樣，我們召開對標管理會才更有意義。
三、提出影響企業競爭力、生存能力的戰略性重大問題的對標管理項目
陜鋼集團及各部門和各權屬子公司要確定分級管理的重點對標項目，要主動把影響集團全局的戰略問題、重點問題、關鍵因素、主要差距列出，作為問題庫、差距庫，相關崗位負責人要針對這些課題進行破解。自己能解決就通過管理創新來解決，自己解決不了，可以走出去請進來，總之一定要解決瓶頸問題。
下面我列舉一些需要聚焦的重點項目：1、陜鋼生鐵成本一直高于晉南鋼鐵的原因及對策。2、圍繞盈利鋼鐵企業人均產鋼1000噸的對標研究。3、對標盈利企業的全口徑財務費用研究。4、經營“四化”模式在陜鋼全面推行的管理實踐。5、陜西鋼鐵生產要素價格和周邊省份鋼企生產要素價格對比分析和改進研究。6、漢鋼公司與龍鋼公司盈利能力的差異分析與對策研究。7、晉南地區與唐山地區鋼坯價格趨同的機理研究和價值規律的作用分析。8、龍鋼公司股權現狀及對生存發展的影響和對策研究。9、龍鋼公司（漢鋼公司）現金流為正的供銷差價臨界值及函數的深入研究。10、龍鋼公司（漢鋼公司）環保達標排放條件下噸鋼環保成本核算與控制對策研究。
四、把對標管理工作作為陜鋼軟實力提升工程和競爭力追趕工程的引擎，去抓好用好
認真落實“領導抓系統，中干抓職能，崗位創一流”的要求（領導主管線、面抓好系統，中干負責部門、單位，員工立足崗位創造一流），制定出對標管理規劃，把這些項目變為各級重點抓的對標管理庫，之后按照PDCA循環的要求抓好、抓到位，這樣就能不斷提升我們的軟實力和競爭力。我相信，按照這樣的思路，踏踏實實冷靜地保持定力，立足于自身，把我們的本事練起來，水平提起來，問題克服掉，差距彌補上，瓶頸消除完，我們的事業和工作就一定是優秀的，我們的骨干管理人員都優秀了，我們的業績就優秀了。到那時候，陜鋼必然是盈利的一流企業。
