中國煤炭報 2020年11月07日 2版
分類分級，在“能下、能出、能減”上想辦法——
陜煤集團：深化三項制度改革動真格
近年來，陜煤集團按照國有資本投資公司的定位，以市場化為導向，以增強企業活力為重點，以體制機制創新為動力，深入推進勞動、人事和分配三項制度改革，特別是在“能下、能出、能減”上想辦法，改革成效立竿見影，激發了企業高質量發展活力。
員工能進能出
已在陜煤集團西安重裝集團銅川煤機公司機械加工車間工作多年的天車工李彥華，曾經是一名勞務派遣工。“公司建立了一套新的崗位體系，上崗條件一視同仁，實行一崗一契約，一年一考核，工作更有奔頭了。”李彥華說。
西安重裝集團按照陜煤集團的有關要求，堅持“機構精簡、人員精干”和“保一線、穩二線、壓縮管服”的原則，推行“一專多能、一崗多責”崗位設置，采取比例定編、項目定編、設備定編和效率定編等多種定編方法，將管理人員、專業技術人員、技能操作人員比例控制在1∶3∶6，做到科學高效進行崗位設置、人員配置。
陜煤集團陜化公司結合生產組織和崗位評價實際，重新梳理了崗位職責，優化崗位編制定員，確保“人人頭上有崗位、個個肩上有職責”。壓縮整合后，新定員較原定員縮減崗位數42個，減少定員數132人。
同時，陜煤集團通過積極創建智慧礦區和智能化工廠，減少用工人數，降低勞動強度，提高勞動效率和勞動生產率。
干部能上能下
“從進入紅柳林煤礦的那一刻起，我就將這顆心獻給了事業，無論競聘結果如何，我都會一如既往為我所熱愛的工作拼盡全力。”這是6月26日，發生在陜北礦業紅柳林公司中層管理干部競聘現場的一幕。在此次公開競聘中，該公司所有中層管理干部全部“起立”，重新競聘上崗。
“這次公開競聘，給一線員工快速成長搭建了平臺，讓我們年輕人看到了新的希望，有了新的奔頭。”今年5月，在陜煤集團北元化工公司熱電分公司組織的公開競聘中，一批來自生產一線的優秀人才分別走上了黨務、行政、技術崗位，剛剛走上技術員崗位的“90后”樊智輝說。
近年來，北元化工公司大力推行扁平化管理改革，取消了分廠管理層級，精簡合并科室，由科室直接管控到班組，班組長、機關管理人員全面競爭上崗，有效解決了機構龐雜、組織機構運轉效率低下、活力不足等問題。
陜煤集團通過常態化開展目標責任考核、領導干部述職述廉、追趕超越季度點評等工作，實行干部動態管理，對考核評價靠前的干部給予表彰，對考核末位的干部進行誡勉談話、崗位調整。
目前，在陜煤集團基層各單位，從一線職工到班組長，從普通職工到管理人員，憑業績、憑能力公開競聘、競爭上崗，成為用人機制的首選。關鍵崗位公開招聘、班組長公推公選，競爭性選拔等已經成為常態。
收入能增能減
“辛工，聽說你這個月技術革新獎就拿了800多元，趕緊請客吃飯。”“你別光想著吃，要好好學一門技術。”這是近日北元化工公司檢修技術員辛波與同事的對話。在北元化工公司，薪酬分配向崗位價值大的核心崗位、工作績效高的優秀員工傾斜，讓有為者得實惠。
陜建機股份公司將現有崗位分為管理、技術崗位，研發崗位，操作崗位三大崗位類別，每個崗位類別按照要求分為不同等級，對應不同薪資等級。他們將學歷、職稱、技能等級在一定程度上進行對接，既滿足了員工對職業發展的需求，又打通了收入“能增”的通道。
他們還通過混合所有制改革，引入民營資本管理優勢，優先在子公司上海龐源租賃公司構建以息稅前利潤EBIT為起點，運營企業績效的評價體系，對其所屬各公司高層管理人員進行EBIT指標動態考核，給出了“能減”的依據。
蒲白礦業公司加大了年薪制人員薪酬管理考核，嚴格按照分級分類，分支切塊進行績效考核，實施“當月結算、季度調整、年底清算”的結算辦法，實現了總額結算能增能減，打破了工資平均分配的模式。
黃陵礦業公司堅持考核導向，根據產業規模、經營狀況等不同情況，對所屬煤礦、電力、鐵運、生產輔助、后勤服務等板塊進行區分，實行定制考核、結算工資總額，構建了薪酬制度結算的新模式。同時，他們加大薪酬分配向技術技能等關鍵崗位的傾斜力度，鼓勵職工掌握技術技能，最大限度發揮“薪酬杠桿”的效應。
下一步，陜煤集團將持續深入推進三項制度改革，全方位提升經營管理水平，增強內生動力。（梅方義 何武宏）
