“要打破干多干少一個(gè)樣的傳統(tǒng)格局，讓能干事的人想進(jìn)來(lái)，不干事的人請(qǐng)出去。”今年以來(lái)，龍鋼集團(tuán)公司以“工資總額備案制”為基礎(chǔ)，不斷完善以崗位價(jià)值為依據(jù)、以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，以績(jī)效考核為驅(qū)動(dòng)的薪酬分配機(jī)制。
完善薪酬分配機(jī)制，使薪酬支付依據(jù)更明確
《關(guān)于改革國(guó)有企業(yè)工資決定機(jī)制的意見(jiàn)》明確指出：“深化企業(yè)內(nèi)部分配制度改革，建立健全以崗位工資為主的基本工資制度，合理確定不同崗位的工資水平。”分配制度改革的關(guān)鍵是崗位。龍鋼集團(tuán)明確崗位職責(zé)和各項(xiàng)崗位要求，實(shí)行以崗定薪，崗變薪變。使崗位工資應(yīng)與經(jīng)濟(jì)效益相聯(lián)系，隨之上下浮動(dòng)。打通優(yōu)化企業(yè)崗位管理體系，建立規(guī)范、科學(xué)的職業(yè)通道與職位職級(jí)體系，明確崗位的職責(zé)、權(quán)限及工作要求，建立基于崗位工資為主的崗位工資等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。
完善薪酬分配機(jī)制，使職工收入“能增能減”
“多勞多得、少勞少得”，龍鋼集團(tuán)堅(jiān)持將薪酬分配與企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益、經(jīng)營(yíng)效率掛鉤，突出市場(chǎng)化導(dǎo)向，建立“收入能增能減”的內(nèi)部分配機(jī)制，實(shí)行按勞分配為主、效率優(yōu)先、兼顧公平的多種分配方式，合理拉開(kāi)職工薪酬分配檔次；破除收入“能增不能減”的平均主義，著力構(gòu)建“減”的機(jī)制，完善兩個(gè)考核，一是企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核，二是全員業(yè)績(jī)考核，科學(xué)設(shè)定考核指標(biāo)及權(quán)重，進(jìn)一步激發(fā)員工熱情和活力，調(diào)動(dòng)員工工作積極性和自主性，使企業(yè)真正形成“業(yè)績(jī)升、薪酬升、業(yè)績(jī)降、薪酬降”的收入分配格局。
完善薪酬分配機(jī)制，績(jī)效考核不斷增強(qiáng)
績(jī)效考核是企業(yè)提高效率、提高效益的手段，也是改善管理的試金石，是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的放大鏡；也是員工提升能力的助推器，提升業(yè)績(jī)，提高待遇的階梯。龍鋼集團(tuán)公司一方面通過(guò)科學(xué)合理的績(jī)效考核辦法能約束監(jiān)管員工日常行為，另一方面明確員工努力的方向和目標(biāo)，帶動(dòng)員工、部門(mén)乃至企業(yè)之間的“賽馬”意識(shí)，指導(dǎo)員工在工作中明確重點(diǎn)和目標(biāo)，迎頭邁進(jìn)。讓優(yōu)秀的走向卓越，讓有差距的員工改進(jìn)不足，努力向上，進(jìn)而提高各部門(mén)完成公司目標(biāo)的協(xié)同能力，帶動(dòng)企業(yè)的整體績(jī)效。
2022年，正是國(guó)企三項(xiàng)制度改革的收官之年，也是龍鋼集團(tuán)深化改革，以高標(biāo)準(zhǔn)推動(dòng)非鋼產(chǎn)業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的至關(guān)重要之年，面對(duì)進(jìn)入深水區(qū)的改革攻堅(jiān)任務(wù)和推動(dòng)形成高質(zhì)量、新發(fā)展格局的歷史使命，公司上下正以堅(jiān)韌的意志，理性的思維和務(wù)實(shí)的精神，不斷的推進(jìn)管理機(jī)制創(chuàng)新，增強(qiáng)內(nèi)生的發(fā)展動(dòng)力和活力，以最強(qiáng)大最堅(jiān)實(shí)的改革勢(shì)能為非鋼產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供堅(jiān)強(qiáng)支撐。
