陜鋼集團龍鋼公司本著“一切為了發展、一切為了員工”的企業宗旨，對準焦距、拿出硬招，通過科學合并機構、合理優化人員、大膽嘗試爐機線承包、有序退出承包崗位、下勢推行干部問責等舉措深入推進“三項制度”改革，短短幾個月時間，管理科室減少17個、管理技術人員優化162人、承包崗位優化1195個崗位、科級免職29人、處級降職4人、職工收入增加了200-400元。
“破釜沉舟”的抉擇
面對鋼鐵行業嚴峻的市場形勢，面對較為低的人均產鋼量……龍鋼公司如何在優勝劣汰的市場競爭中站穩腳跟？他們不等不靠，直面市場，由人力資源部牽頭實行“三項制度”改革，這是內外部形勢和改革機遇雙重壓力下所作出的抉擇。
“三項制度”改革是圍繞企業勞動、人事、分配而開展的內部革新。龍鋼公司改革主要以兩級經營承包為切入點，進一步下放勞動用工權、人事調整權和收入分配權，激發各層次人員的經營活力，促使各單位班子成員指導各承包經營主體改善過程指標，以保證結果指標的實現，從而確保全公司經營目標的實現。
“壯士斷腕”的決心
龍鋼公司以“三個必須”助推改革破浪前行——必須轉變機制，簡政放權；必須精簡機構，輕裝上陣；必須以人為本，惠及職工。
實行“一承包兩下放”，釋放一線潛能。劃小考核單元，全面推行爐、機、線承包經營，逐級分解并承包技術指標；下放收入分配權，加大對關鍵人員的績效考核，保證一般人員的收入；以干部能上能下為目標，下放干部任免權，加大干部問責力度，建立科學的績效評價體系，實行干部公開競聘與末位淘汰，打破了職位終身制。科學設置機構，夯實人員職責。本著建立高效管理機構、建設高素質管理團隊的目標，改革以任務清單為依據、以現有人數為前提、以工作飽滿為目標，逐單位逐崗位核定機關部門定員，生產單位科室設置控制到3-4個，以此優化機構和管理層級；夯實崗位承包工的工作量，有序退出部分承包崗位由正式職工承擔，每年節約承包費用520余萬元。堅持以人為本，完善晉升通道。“假如被優化后，我被分到哪？”這是干部職工關注的焦點，人力資源部根據優化人員的年齡與體質進行妥善安置，解決了職工的后顧之憂。與此同時，圍繞三支隊伍建設實施職工職業生涯規劃工程，實施管理人員公開競聘，實施專業技術人員與高技能人才聘任制，為職工建立了三支綠色晉升通道，贏得了職工點贊，維護了企業穩定。
“脫胎換骨”的新生
通過改革，干部職工逐步轉變了“大鍋飯”、“保險箱”的老觀念，確立了“員工能進能出、干部能上能下，收入能高能低。”的新觀念。
實現人員、機構同比減少。與改革前相比，機關人員優化10%以上，生產單位機構由原來的127個精簡為110個，減少了14%，承包崗位人員優化了30%以上。隨著改革的不斷深入，機構精簡與人員優化工作還將取得新突破。實現管理干部能上能下。這次變革，龍鋼人稱之為管理變革的“強降雨”，短短五個月，科級免職29人，處級降職4人，這種工作績效與“帽子”、“票子”、“面子”掛鉤的“高壓式”問責，改變了干部職工“干部能上不能下”的舊觀念；實現職工收入同步增長。以核定后的定員為基數，配套“減員不減資”政策，將崗位合并、技改及設備更新所減人員的崗薪工資按一定比例投放。實行“誰承擔勞務誰拿錢”的政策，使職工工資較之前同步增長。
目前，龍鋼公司的改革正在穩步推進，改革對干部職工的觀念和行為產生了巨大沖擊，企業迸發出一股奮發拼搏的新活力，有利于降本增效工作開展，更增強了干部職工的凝聚力，為“四維龍鋼”的早日實現奠定了堅實的基礎。(王鳳俠)
