面對無情的鋼鐵市場，陜鋼漢鋼審時度勢，將原來的煉鋼廠和軋鋼廠合并成立鋼軋事業部，通過人員優化整合、管理機構調整、縱向成本核算體系等系列做法，誓將成本控制下來，在改革中尋求新的突破。
機構改革，整合出專業優勢
分則各顯神通，合則一體化管控，專業化成為鋼軋事業部管理的明顯特征。事業部根據原處級干部專業特長，分別兼任分管五大科室和十二個工段，形成高度集中、強有力的領導機構，如今煉、軋鋼兩個區域各有特色。
合并后通過“低堿度煉鋼”、“連鑄不擺槽開澆”、“提高鋼坯熱裝率”等系列降本增效活動，集腋成裘，聚沙成塔，降成本手段也是別具一格。成立之初，事業部通過調集專業技術骨干、優化渣料結構、強化冶煉過程管控等，石灰消耗目標實現了新的突破。
優化工藝，讓技術變成效益
有道是“術業有專攻”，機構合并后各主管領導充分利用自己的專業所長，優化工藝路線，找準癥結點，深挖新潛力。通過減少生產事故和噴濺、降低渣中帶鐵量、減少澆余和加大廢鋼比等手段，在降低鋼鐵料消耗的同時，氬后溫度的合格率也達到了99.4%；通過電磁攪拌、液面自動控制等減少鋼坯夾雜、提高鑄坯內部質量，控制生產事故，目前鋼坯質量合格率為99.95%；通過定重切割為下道工序服務，不斷提高棒線定尺率，合并后的第四周定尺率已達到99.29%。這都是工藝技術優化帶來的實實在在的效益。
另外，技術整合也成為新的降本增效點，煉、軋鋼區域聯動發力，通過大力推進峰平谷節電、降低渣中帶鐵量、留渣操作等措施，能耗、鋼鐵料消耗、溶劑成本大幅度降低。
斤斤計較，成本按班組核算
按班組管控成本，面對鋼軋事業部12個工段、70余個班組，這樣一個龐大的生產系統，將成本精確到班組逐級核算面臨著很大的困難，但為了能在降本的路途中再貢獻一份力量，他們還是硬著頭皮走了下來，而且已見成果。
事業部針對前期煉、軋鋼區域各工段只關注自身成本消耗，對其他單位關注不夠且相互聯系也少，造成各工段成本完成高低不一，但綜合成本居高不下的情況，特以調度四大班為基礎縱向管控核算成本，即將每個調度大班從鐵水到成品鋼材出庫的噸鋼可控成本全部納入到核算體系內。每天各工段提供當天生產班組的實際直耗材料消耗，對于周期性更換的備品備件材料按照平攤的方式進行核算，對于生產事故引起的上線新備件，則全部計入當班消耗。通過每天各個班次的統計核算分析，與四級成本核算一起構建起縱橫交錯的成本管控體系，使影響控制成本的問題不斷顯現出來，以便制定針對性整改措施，真正將措施用在刀刃上。
設備管理，打破“大鍋飯”制度
為了更好地適應改革合并后的生產組織模式，事業部在設備管理方面大膽進行體制改革，實行設備管理、維修崗位扁平化設置，精簡富裕人員，將有機電、焊鉗基礎的人員全部充實到生產一線，整合維修隊伍，全區域范圍內推行維修“工時制”，直接與個人績效掛鉤，多勞多得，能者先上，工作效率和積極性均有了大幅度提升，大大降低了設備故障率。
事業部樹立“將工作做在停機時，把時間留給生產”的設備管理念，嚴格落實執行“三級點檢”及設備事故“四不放過”制度，不斷提高維修人員的責任感。同時根據事業部工作實際，科學有效調配人力、物力、技術等資源，合理制定設備經濟指標，以點檢定修為核心，采用事前預防、故障預知和事后維修的策略，形成點檢、檢修、技術保障三系統并存而又緊密配合的設備維護檢修管理機制，全面提升設備管理水平，減少因設備帶來的成本影響。
從大處著眼，從小處著手，綜合交錯，強化舉措，漢鋼鋼軋事業部確保了管理效益的最大化，合并以來，煉、軋鋼工序都慢慢地呈下降趨勢，后續事業部還將繼續努力，力爭將成本控制到最好水平。（楊蕊 王浩）
